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國內(nèi)的很多企業(yè)對精益管理的態(tài)度是很偏激的，要么不學、要么追求學到極致，如中國的華為和韓國的三星，這兩家企業(yè)特點是這幾年的發(fā)展速度都非常快，他們以最快速的對應能力應對市場的變化，在技術領域、交付領域、服務領域度創(chuàng)造出了一個個奇跡。
像上述企業(yè)一樣應用精益管理后取得巨大成功企業(yè)有很多，但是在反面也有很多企業(yè)在精益的推進過程中要么沒有取得預期的成效，要么轟轟烈烈進行了一段精益后全線停滯的情況。精益推進過程是否取得預期成果與很多因素關系密切，所以經(jīng)常有人說國內(nèi)推進精益是沒有辦法成功的，那真的是這樣嗎？今天我們來討論一下精益在中國推動過程中面臨的方方面面。
第一、對精益的理解較為片面導致的精益管理失敗
很多人推動精益的初衷是為了快速見效，聽說精益是個好東西，是個向管理要利潤的好方法，所以他就要求推動精益后立馬為公司帶來收益，而且的持續(xù)的收益。這些人的思維模式是，精益就像采購一臺自動化設備一樣，我只要花錢買進來了，它就會為企業(yè)持續(xù)帶來收益，從來沒有考慮過精益是一種持續(xù)管理和改善的方法。所以為了證明已經(jīng)實現(xiàn)的了精益管理，他們就使勁應用哪些SMED快速換模、標準作業(yè)、5S管理、6S管理、價值流、拉動看板等等工具， 然后向公司領導匯報精益管理做到了，但是潛臺詞是“能不能為企業(yè)帶來利潤我們是不知道”
第二、只關注精益管理相關的套路導致的精益管理失敗
見過很多咨詢顧問，他們以前在大型外資企業(yè)工作過，比如霍尼韋爾、丹納赫、飛利浦得等，了解這些企業(yè)的完整的精益套路。所以他們在給客戶推動精益管理的時候，一開始就是從大的精益管理系統(tǒng)的搭建開始入手，然后就是方針管理、分層會議、價值流、看板拉動、單件流等等，但是沒有過多長時間大家發(fā)現(xiàn)很多工作都是變成為了做而做的一種形式上的東西，變得非常無聊。究其原因關鍵在于大家忙于照搬這些成功精益轉型企業(yè)的運營模式或套路，但沒有完全搞清楚這些套路背后的那些原因和邏輯。往往這些能夠總結成一個完整精益系統(tǒng)的其他都有他的典型特點，那就是這些公司的管理水準本身就已經(jīng)很高，他們配備有很多大量的高端的人才，而且執(zhí)行力也不是一般企業(yè)能夠比擬的，他們這些公司來說精益轉型無非就是企業(yè)運營模式的轉變而已，不存在國內(nèi)很多導入精益轉型的企業(yè)一樣，需要管理系統(tǒng)整體的能力提升的瓶頸。
第三、沒有考慮到企業(yè)當前的發(fā)展階段導致的精益管理失敗
我們一般把企業(yè)分層4個階段，即初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期、衰退期，而中國導入精益的很多企業(yè)還處于為生存拼搏的初創(chuàng)期階段，在這個階段的企業(yè)來講，生存是比什么都重要的。而包含日本豐田在內(nèi)的所謂的成功完成精益轉型的企業(yè)都是行業(yè)巨頭，他們大部分都處在成熟期，他們追求的是做百年企業(yè)。兩個不同階段的企業(yè)所追求的肯定是不一樣的，所以不能盲目照搬這些成功企業(yè)總結的或他們正在追求的東西。舉個最簡單的例子，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最火爆的就是BAT三家公司，那么如果你準備在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)，絕對不能考慮成為第二個BAT，絕對不能考慮如馬云所講的的“新零售、新金融、新制造等等”，而是怎樣利用BAT才是王道，不然絕對是自尋死路。同樣的道理，在工廠推動精益的時候，老板每天都在苦惱下個月工資怎么發(fā)、供應商的欠款怎么處理苦惱的時候，讓老板再重視現(xiàn)場、再強調(diào)親自參與精益都是無效的，因為在老板的心目中開拓市場、保證現(xiàn)金流比什么都重要，他是沒有辦法安下心來參與到工廠內(nèi)部的精益活動中的，反之那些成功的精益企業(yè)就不一樣，他們整個運營系統(tǒng)是完整的、可以自主運營的，公司的戰(zhàn)略角度上看的時候沒有那么多緊急的事物了，所以他們可以一點點持續(xù)改進的方法對待精益變革。
針對這些初創(chuàng)期的企業(yè)來講，重要的不是你怎樣規(guī)劃變革、導入了多少5S/6S管理、IE工業(yè)工程、防錯、快速換模等精益工具，而是為企業(yè)運營過程中尋找出最關鍵的、為企業(yè)現(xiàn)金流直接作出貢獻的等關鍵要素，并應用精益管理的方法快速而精準的解決它。
第四、沒有抓住人的管理導致的精益管理失敗
在推動的精益過程當中最為重要的是抓住人的本質，所有的事情都是人干出來的，在IE工業(yè)工程的發(fā)展階段也有過非常著名的實驗，那就是霍桑實驗，這個實驗前后延續(xù)了12年，分了2個階段進行。第一個階段是以照明實驗的方式進行，得到的結論是員工如果有被尊重感、集體感、事業(yè)感以及參與感的時候，影響工作效率的關鍵因素不是工作條件，而是人際關系。第二階段的實驗室以大范圍的進行面談活動，這個實驗得到的結論是我們的工人不是機器，他們是有想法、期待被重視。從霍桑實驗得到結論一樣，如果在精益推動過程中沒有把握住人性本身的問題，那么再好的精益系統(tǒng)、模式、流程、工具都無法持久發(fā)揮作用。
像上述企業(yè)一樣應用精益管理后取得巨大成功企業(yè)有很多，但是在反面也有很多企業(yè)在精益的推進過程中要么沒有取得預期的成效，要么轟轟烈烈進行了一段精益后全線停滯的情況。精益推進過程是否取得預期成果與很多因素關系密切，所以經(jīng)常有人說國內(nèi)推進精益是沒有辦法成功的，那真的是這樣嗎？今天我們來討論一下精益在中國推動過程中面臨的方方面面。
第一、對精益的理解較為片面導致的精益管理失敗
很多人推動精益的初衷是為了快速見效，聽說精益是個好東西，是個向管理要利潤的好方法，所以他就要求推動精益后立馬為公司帶來收益，而且的持續(xù)的收益。這些人的思維模式是，精益就像采購一臺自動化設備一樣，我只要花錢買進來了，它就會為企業(yè)持續(xù)帶來收益，從來沒有考慮過精益是一種持續(xù)管理和改善的方法。所以為了證明已經(jīng)實現(xiàn)的了精益管理，他們就使勁應用哪些SMED快速換模、標準作業(yè)、5S管理、6S管理、價值流、拉動看板等等工具， 然后向公司領導匯報精益管理做到了，但是潛臺詞是“能不能為企業(yè)帶來利潤我們是不知道”
第二、只關注精益管理相關的套路導致的精益管理失敗
見過很多咨詢顧問，他們以前在大型外資企業(yè)工作過，比如霍尼韋爾、丹納赫、飛利浦得等，了解這些企業(yè)的完整的精益套路。所以他們在給客戶推動精益管理的時候，一開始就是從大的精益管理系統(tǒng)的搭建開始入手，然后就是方針管理、分層會議、價值流、看板拉動、單件流等等，但是沒有過多長時間大家發(fā)現(xiàn)很多工作都是變成為了做而做的一種形式上的東西，變得非常無聊。究其原因關鍵在于大家忙于照搬這些成功精益轉型企業(yè)的運營模式或套路，但沒有完全搞清楚這些套路背后的那些原因和邏輯。往往這些能夠總結成一個完整精益系統(tǒng)的其他都有他的典型特點，那就是這些公司的管理水準本身就已經(jīng)很高，他們配備有很多大量的高端的人才，而且執(zhí)行力也不是一般企業(yè)能夠比擬的，他們這些公司來說精益轉型無非就是企業(yè)運營模式的轉變而已，不存在國內(nèi)很多導入精益轉型的企業(yè)一樣，需要管理系統(tǒng)整體的能力提升的瓶頸。
第三、沒有考慮到企業(yè)當前的發(fā)展階段導致的精益管理失敗
我們一般把企業(yè)分層4個階段，即初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期、衰退期，而中國導入精益的很多企業(yè)還處于為生存拼搏的初創(chuàng)期階段，在這個階段的企業(yè)來講，生存是比什么都重要的。而包含日本豐田在內(nèi)的所謂的成功完成精益轉型的企業(yè)都是行業(yè)巨頭，他們大部分都處在成熟期，他們追求的是做百年企業(yè)。兩個不同階段的企業(yè)所追求的肯定是不一樣的，所以不能盲目照搬這些成功企業(yè)總結的或他們正在追求的東西。舉個最簡單的例子，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最火爆的就是BAT三家公司，那么如果你準備在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)，絕對不能考慮成為第二個BAT，絕對不能考慮如馬云所講的的“新零售、新金融、新制造等等”，而是怎樣利用BAT才是王道，不然絕對是自尋死路。同樣的道理，在工廠推動精益的時候，老板每天都在苦惱下個月工資怎么發(fā)、供應商的欠款怎么處理苦惱的時候，讓老板再重視現(xiàn)場、再強調(diào)親自參與精益都是無效的，因為在老板的心目中開拓市場、保證現(xiàn)金流比什么都重要，他是沒有辦法安下心來參與到工廠內(nèi)部的精益活動中的，反之那些成功的精益企業(yè)就不一樣，他們整個運營系統(tǒng)是完整的、可以自主運營的，公司的戰(zhàn)略角度上看的時候沒有那么多緊急的事物了，所以他們可以一點點持續(xù)改進的方法對待精益變革。
針對這些初創(chuàng)期的企業(yè)來講，重要的不是你怎樣規(guī)劃變革、導入了多少5S/6S管理、IE工業(yè)工程、防錯、快速換模等精益工具，而是為企業(yè)運營過程中尋找出最關鍵的、為企業(yè)現(xiàn)金流直接作出貢獻的等關鍵要素，并應用精益管理的方法快速而精準的解決它。
第四、沒有抓住人的管理導致的精益管理失敗
在推動的精益過程當中最為重要的是抓住人的本質，所有的事情都是人干出來的，在IE工業(yè)工程的發(fā)展階段也有過非常著名的實驗，那就是霍桑實驗，這個實驗前后延續(xù)了12年，分了2個階段進行。第一個階段是以照明實驗的方式進行，得到的結論是員工如果有被尊重感、集體感、事業(yè)感以及參與感的時候，影響工作效率的關鍵因素不是工作條件，而是人際關系。第二階段的實驗室以大范圍的進行面談活動，這個實驗得到的結論是我們的工人不是機器，他們是有想法、期待被重視。從霍桑實驗得到結論一樣，如果在精益推動過程中沒有把握住人性本身的問題，那么再好的精益系統(tǒng)、模式、流程、工具都無法持久發(fā)揮作用。
作者：博革咨詢
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