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某集團液壓件有限公司成立于1975年，是一家專業(yè)生產各類液壓油缸、軟硬管、成套液壓系統(tǒng)、閥體產品的企業(yè)。主要服務于汽車起重機、挖掘機、自卸車等大型工程車輛，資產5.66億，員工人數1200人。產品出口到瑞典、俄羅斯、澳大利亞、日本等國家和地區(qū)。

該公司精益生產項目前后歷經5年，分為精益診斷期、精益導入期、精益拓展期、精益成熟期4個階段，全面系統(tǒng)的在全司范圍內推動各類精益生產改善活動，最終建立了符合自身特色的精益生產制造系統(tǒng)，并在公司內持續(xù)發(fā)展。

1.組織機制建設

1）精益的有效開展需要建立對結果負責的精益組織，根據企業(yè)目標，精益推進工作室，協助精益倡導層，推進層和實施層，分解項目目標，制定項目計劃，共同達成項目目標。

2）確定學、比、趕、幫、超的精益主題

3）建立一個平臺 & 兩個準則：

一個平臺：精益眼光看現場— 曝光臺

①從精益角度看現場，對浪費問題進行曝光

②公正的立場，對事不對人的原則曝光行動結果

③采取恰當的、上升的形式，從6S曝光臺開始

兩個準則：相信精益 & 目標導向

①多渠道、多維度營造氛圍

②帶著問題困惑參觀訪問標桿企業(yè)

③開放地心態(tài)實施

④要不要做、什么時間做，從目標的角度，減少無意義的爭論

⑤每季度、月、周階段性目標管控   

4）三項機制：

①PK機制：把研討從會議室搬到現場，部門PK、項目組PK、員工PK。

②及時激勵機制：以時間為軸分解最終目標，適時認可，分類分層分別給予認可。

③分級審核機制：以總倡導者、分倡導者、部門長、團隊負責人按照職責、周期審核、督陣、現場審核。

①現場改善：樣板線（6S、目視化、TPM、配送、快速切換、精益布局）、QCD自主改善。

②快速響應：生產線績效目視化、、每日及時解決車間級異常、現場問題分層上升機制建立。

③系統(tǒng)搭建：基礎管理系統(tǒng) 

2.具體項目內容

1）精益布局調整，調整后，物流成本降低50%，效率提升30%，面積占用降低15%。

2)質量改進：質量改進共經歷“先期質量策劃階段”、“質量控制階段”和“質量改善階段”，通過FMEA、QC控制圖、質量小組活動等工具和方法，完善了質量改進體系，促進質量持續(xù)提升。

3)生產計劃和物流改進：通過“銷售預測”“物料需求規(guī)劃”“委外與采購計劃”“生產計劃”“物料齊套”等5個模塊，構建公司計劃管理流程體系，實現計劃完成率的提升。  

通過物流優(yōu)化，實現了裝配車間在制品庫存控制在4小時以內，機加工車間工序間轉運實現準時配送，委外及成品小件供應商中實現集約物流。   

4)6S及TPM改進：

        ①成立專業(yè)6S檢查小組，完善6S檢查體系，建立6S曝光臺，實施6S改進對比，落實6S激勵制度。

②建立TPM推行團隊，在各車間TPM團隊間進行PK。

③推進基礎知識培訓、全員TPM培訓、自主保全1-3步培訓、OEE培訓、設備潤滑、緊固培訓等一系列TPM培訓課程。并實施車間現場保全、現場6源排查、現場設備清掃、問題發(fā)現并分析解決、建立設備紅卡，設備點檢表，TPM紅黃藍卡，TPM改善流程圖，通過魚骨圖、A3報告分析改善設備問題。

5)標準化5天突破：開展標準化5天突破活動，通過設定目標，測量當前現狀（錄像）分析現狀流程，完成動作分析表、人力平衡圖、舞步圖等尋找改善空間，確定改善方案，實施改善方案，驗證改善方案。

6）快速換模：通過換形動作分析，換形過程中舞步圖分析，制定換形改善方案，并建立換形標準作業(yè)指導書，換形時間由221分鐘降低至55分鐘。

7）快速響應機制：通過車間現場快速響應流程與生產責任會議相結合，建立“快速解決問題信息板”，快速解決生產問題。

8）IE改善：建立全員參與的QCD改善機制，實施月度、季度激勵。通過產品錄像拍攝，人機動作分析，完善基礎工時，為MES排產、效率管理打下堅實基礎。

 9）設置PQCDSM6個唯獨業(yè)績展板，實現可視化管理。