目標“0”庫存

　　就像大家所熟知的，精益生產是由日本豐田公司創造并建立起來、在世界范圍內予以推行的；習慣稱呼為TPS（豐田生產模式）。這套體系的建立，源于對經濟危機的應對，根本上說就是為了生存。那么拿生存的需求對比利潤的追求而言，前者對待周遭要苛刻的多，可謂是竭盡所能、算無遺策，這也是TPS為什么目標指向“0庫存”的原因。

　　但，要明白的是，“0庫存”是一個目標、一個方向，而不是一個手段，有時候它甚至只是一個愿望。我們要實事求是、根據企業行業的不同、規模的大小、供應鏈的評級高低和完善程度等，具體問題具體分析、對待，而不是以偏概全，把“0庫存”作為比之所有企業而皆準的手段，否則，效果適得其反，帶來的不是結果，而是后果。

　　筆者曾帶領團隊做過一家體育用品公司的項目，這家公司的交期存在嚴重的問題，均值已經超過了三個月；表面看，交期長似乎不是什么壞現象，只要客戶認可就行；恰恰相反，這應該說明訂單充足、生產無虞、值得慶賀才對；而事實是，這些訂單本可以及時交貨、卻由于生產不順暢、一推再推、一拖再拖、弄的客戶怨聲載道、訂單時有取消，跟單員離職率高、頻換更換、和生產人員關系相處的也非常緊張，眾說紛紜，形成了一個惡性循環的怪圈。

　　后經過調研、診斷，發現事情遠沒有其所表現的那么復雜，該公司的工序為：下料、沖孔、鉆孔、焊接、打磨、酸洗、噴涂、組裝、包裝；下料是首道工序，下料后根據產品的不同可能進行沖孔、鉆孔、焊接；也可能沖孔后焊接、打磨或直接打磨；或者鉆孔后焊接、打磨或直接打磨；再或者直接焊接、打磨等；這就涉及到首道下料工序下好的料的數量管理和去向控制問題。

　　該公司老板外貿出身、理念先進、追求的是國際化的工廠，要求現場絕對不能有過剩的庫存、更不允許有專門設立的半成品倉庫。實事求是的講，這種想法、這種理念是好的、值得肯定，但能不能運用、運用的如何才是檢驗的標準吧。就上面的事情而言，他要求的不設專門半成品倉庫倒是做到啦，而不準有多余的庫存卻恰恰相反、工位旁、過道內、墻邊、墻角、甚至生產車間外放車子的棚子里都堆滿了半成品。

　　為什么會造成這樣的現象？

　　第一，首道工序對應后面多道工序、并且根據產品的不同，對應關系還不停的發生變化；這就從客觀上要求要備一個生產周期的庫存。

　　第二，多為非常規產品、切換頻繁，產品一旦切換、后續可能永不生產，這也表明：1、基本沒有通用配件、一旦缺料（品質不良造成的缺料、數量確認錯誤造成的缺料等），必須停機待料；2、一旦該批次產品生產完成、多余的配件幾乎無再用的可能，只能作廢。

　　第三，基于上述兩點，員工為了盡可能的完成生產任務，會自發的生產備料，由于無處可放，所以到處亂塞，這也導致了有些料明明知道已生產出來，后道用的時候卻找不到，只能重新生產，后續不用的時候又找到啦，由于該訂單已經停止，此料無型號可用，又不敢廢棄，只能亂塞，弄的現場越來越亂，惡性循環。

　　由鑒于此，就設立中間庫存的想法與該公司老板做了溝通，起初滿是抵觸，這可以理解。后續還是這樣做了，設立下料工序半成品倉庫，納入正常的倉庫管理、導入地址系統、目視管理、最大最小安全庫存設定、先進先出等，專人負責，由PMC統一管理。效果非常明顯。

　　首先，工廠清理出數量龐大的無用配件庫存、現場作業環境有了質的改觀，同時，也從根本上斬斷了這種多余配件產生的環境；

　　其次，也是最重要的，經過一個多月的控制、其最長生產周期的產品在七天零不到三個小時的時間內便可完成；經過五個多月的運營，其交貨周期完全可控制在一個月之內（30天），完全能夠兌現對客戶的承諾。

　　總結:

　　“0”庫存是我們的目標、我們要在基于綜合效益的考慮下盡可能的去降低庫存、去接近這個目標，但、不可盲目的作為一種手段、一種工具試圖去改造所有。要知其然也要知其所以然！