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　　幾次訪問豐田，研修內容都緊緊圍繞TPS（豐田生產方式）展開，“看板”、“現場”、“零庫存”，專家講授的內容幾乎都跟一線生產有關。問及為何豐田能超越通用，答案幾乎仍然是“持續(xù)改善”和“拉動式生產”。 　　但我們注意到：與其他成功的歐美企業(yè)相比，關于豐田的成功，似乎很少有人談及對產業(yè)格局變化的應對，也很少談及決策層的戰(zhàn)略管理。

　　難道除了生產管理，豐田的成功在戰(zhàn)略制定和執(zhí)行上就乏善可陳嗎？

　　“當然不是！”日本中產連北京代表處技術總監(jiān)說，“豐田非常重視戰(zhàn)略。之所以有豐田不談戰(zhàn)略的感覺，跟我們理解的‘戰(zhàn)略’和豐田眼中的‘戰(zhàn)略’有所不同有關。”我們提及“戰(zhàn)略”，更多地將其看成一個宏偉的、宣言式的、階段性的、解決目前困境的方案。每個企業(yè)制定戰(zhàn)略的時候，無不希望它是一劑良方，能藥到病除帶給企業(yè)希望。而豐田的戰(zhàn)略更多的，是基于內部能力并結合外部變化的長遠目標。“在計劃方面，我們更加強調制定老老實實的目標。”渡邊捷昭，豐田汽車株式會社社長曾這樣說。

　　“方針管理”，可以認為是日本企業(yè)戰(zhàn)略的體現。”同時，豐田相信中長期的方針必須是從日常管理中來，又回到日常管理中去的。沒有日常管理，這些戰(zhàn)略就不能轉化為員工的日常工作，不能轉化為員工手指尖的一個動作，那這個戰(zhàn)略就是假的。

　　而在豐田的“方針管理”中，一個不變的宗旨是：對“人”的培養(yǎng)。任何目標都是靠人來實現的，豐田始終相信：最好的人才一定來自企業(yè)內部。在豐田的研修課程中，每位專家都強調：“人”，才是實現這些管理工具、方針計劃的關鍵。

　　“不論是‘看板’、‘拉繩’，都是管理工具，關鍵是：如何讓員工愿意使用這些工具，愿意發(fā)揮工具的能量”。事實上，豐田認為：越是自動化水平高的時候，對人的要求也就越高。企業(yè)應該考慮怎樣鼓勵員工去實現方針，保證生產。“豐田的做法是給每個員工一個安全穩(wěn)定的環(huán)境，并相信員工的主動性和積極性會因此激發(fā)出來。”日本豐田生產方式專家強調說。